Vad kan vi lära av historien?

I april utkom boken som berättar historien om WM-data. Boken beskriver inte bara WM-datas utveckling utan ger också en allmän bild av hur hela IT-branschen i Sverige utvecklades. 1964 startade Programator som i någon form blev starten på datakonsultbranschen i Sverige. Nu har branschen fyllt 50 år, därför känns det passande att fundera över om vi kan lära oss något av historien?

1969 startade Thord Wilkne och Hans Mellström WM-data, som under vägen fram till att det 2006 såldes till brittiska Logica utvecklades till Sveriges största IT-tjänsteföretag med 9 000 medarbetare. Att prata om WM-data idag väcker många minnen till liv. Kanske inte så konstigt. Det är någonstans mellan 35 000 och 40 000 personer som någon gång varit medarbetare i WM-data. Lika många som antal medborgare i en medelstor svensk kommun.

Att starta datakonsultföretag i slutet av 60-talet var inte speciellt svårt. Datoriseringen av myndigheter och företag hade skett blixtsnabbt och alla skrek efter programmeringskunniga. Främst de som kunde programmera i Cobol.

Av alla de små datakonsulter som startade under 60-talet var det några få som växte till sig. Först ut var Lars Irstad som 1964 startade Programator, därefter flera efterföljare. Under drygt 10 år etablerades de företag som skulle utgöra grunden för den svenska datakonsultmarknaden. Anmärkningsvärt var, att alla var nystartsföretag och det inte fanns några befintliga företag som kunde etablera de nya efterfrågade tjänsterna. Varför kanske du undrar? Svaret ligger i de paradigmskiften som emellanåt uppstår. Datakonsulterna bröt mot gängse normer för hur företag organiseras. Organisationerna blev platta, cheferna blev kompisar med den anställda personalen. Utvecklingen av tjänstesektorn innebar en förflyttning av personal från att vara tärande till att vara närande.

Konsulten var en intäktsbärare som byggde upp företagets omsättning och lönsamhet. När den unga 40-talistgenrerationen under 60-talet skapade basen för uppbyggnaden av den nya tjänstesektorn gällde det att tänka annorlunda. Arbete fanns i massor, det gällde bara att rekrytera och lyckas behålla personalen. Fokus låg på individen och i WM­datas modell att sätta individen i sitt sammanhang med arbete, fritid och familj. En ”WM-dating” var inte bara den enskilde WM-data medarbetaren, utan även respektive och övrig familj. Om någon ville sluta, var det inte helt sällan någon annan i familjen som protesterade. Då kunde de inte längre följa med på alla roliga aktiviteter.

Unik kultur

WM-datas kultur var unik på sitt sätt precis som Programator och Enator hade sina. Alla satte personalen i centrum, men på olika vis. Man pratade i slutet av 80-talet om branschledaren Programator, rika WM-data och omskrivna Enator. Bakgrunden till ”Rika WM-data” låg i att företaget under 70- och 80-talen var ytterst lönsamhet och succesivt byggde upp ett stort eget kapital. När yuppie-eran i slutet av 80-talet tog fart var det finans och fastigheter som gällde. Att vara datakonsult var inte speciellt inne. Allt slutade i en fastighets- och finanskris i början av 90-talet. Både Programator och Enator förirrade in sig i annat än vad man var bra på. När sedan outsourcingtrenden drog igång efter finanskrisen satt WM-data rätt rustade, vilket ledde till att WM-data utvecklades till Sveriges största IT-tjänsteföretag. 1993 bytte branschen namn till IT (Informations Teknologi). Datakonsulter blev IT-konsulter.

WM-data visse vad de var bra på och vad de inte skulle hålla på med. WM-data var bra på att lyssna på kunderna. Steve Jobs har förvisso sagt att ”lyssna inte på kunderna för då kan man inte överraska dem”. I samma tema går Henry Fords kommentar ”om jag frågat kunderna vad del ville ha skulle jag fått svaret – en snabbare häst”. Att lyssna på kunderna handlar inte bara om produkterna, utan att förstå beteendeförändringar. Att förstå hur kunderna tänker, driver på den egna tjänsteutvecklingen. WM-data började med IT-drift för att kunderna efterfrågande helhetsåtaganden. WM-data köpte inte Owell (nuvarande Atea) för att de ville sälja hårdvara, utan därför att behov av produkter och service växte samman när PC-marknaden växte fram.

Om vi skall dra några lärdomar av WM-datas framgångskoncept handlar det om att:

• Förstå kunderna och hur deras beteende förändras
• Veta vad du själv är bra på och komplettera med personer i din närhet som gör att gruppen blir större än den enskilda individerna som ingår i gruppen. Thord Wilknes och Hans Mellströms olikheter som personer, byggde företaget
• Sätt medarbetaren i centrum.

Ständigt närvarande

Men den punkt som jag tänkte lyfta fram mest är den som fick stora rubriker under slutet av 80-talet. Ett av framgångskoncepten för WM-data var att de inte hade någon personalavdelning. Hur kan ett tjänsteföretag klara sig utan en HR-funktion? Det tänker de flesta som tar utgångspunkt ifrån det traditionella företagets hierarkiska uppbyggnad. Svaret är lika enkelt och uppenbart självklart om vi tänker efter. Idag pratar vi om IT som någon som genomsyrar allt. Begreppet ”pervasive computing” innebär att vi inte kan isolera IT-frågan från verksamhetsutvecklingen utan IT ingår alltid i någon form. Om vi skall försöka översätta begreppet ”Pervasive” blir det ungefär ”ständigt närvarande”. På samma sätt behöver vi se på HR och personalvård. Den finns där hela tiden i nuet och kan inte parkeras på en centralt organiserad HR-avdelning som finns på huvudkontoret – Pervasive HR.

När WM­data 1997 behövde rekrytera 1 000 nya medarbetare under ett år, gick detta att genomföra tack vare att de inte hade någon HR-avdelning. Företaget lyckades rekrytera 1 075 nya medarbetare det året. Om vi dessutom då tar hänsyn till hur många intervjuer som genomförs blir siffra än mer häpnadsväckande. 1996 bestod WM-data av knappt 4 000 medarbetare och 1997 passerade de 5 000 (exkluderat förvärv) vilket innebär en reell tillväxt med 25 % rent organiskt. Inom WM-data fanns den så kallade personalavdelningen virtuellt direkt ute i verksamheten. Den behövde inte kategoriseras i en specifik funktion kallad HR.

Skrota HR-avdelningen

Med tanke på hur många IT-företag som idag slåss om de bästa kompetenserna är det lite underligt att de låter centraliserade HR-avdelningarna få så stor makt. De bygger rekryteringssystem som är så komplexa att ta sig igenom, att den sökande tröttnar efter 10 minuter. Om någon väl kommit igenom dessa, landar denne på HR-avdelningen hos någon HR-administratör som vet ytterst lite om vad den egna verksamheten sysslar med. Än mindre om den befattning som utannonserats. För att i någon grad skydda sig mot felrekryteringar sänds det tillbaka ett antal psykologiska tester som den sökande kandidaten måste besvara innan det kommer på tal att träffa en levande representant från företaget.

Många HR-avdelningar har verkligen lyckats med att byråkratisera sina anställningsprocesser. Jag tänker ibland på ”Plague” som är Lisbeth Salanders hackerkompis. Många teknikavdelningar skull nog gärna ha tillgång till en sådan kompetens men hur många tror att han någonsin skulle kunna passera nålsögat via HR-avdelningarna där anställningsannonserna lika gärna kunde varit hämtade från modemagasinet Vogue. Mitt tips för framtiden är att våga göra som WM-data. Skrota HR-avdelningen!

Vill du veta mer om WM-datas framgångskoncept? Läs då gärna boken.