Har ditt konsultbolag en motor och ett roder?

Skrivet av Bo Ringdahl, Affärsansvarig Partnerskap och Förvärv Atea Innovation, Atea Sverige |  Ingen kommentar

Funderar du ibland på vad som skiljer konsultbolag från varandra och vad som har störst påverkan på hur de uppfattas av kunder, konkurrenter och inte minst av konsulterna själva?

Du har säkert sett matriser som sorterar in olika konsultbolag efter storlek, marknadsposition, kompetensinriktning, lönsamhet och bästa arbetsgivare. Men oavsett var i matriserna ditt bolag befinner sig, eller var det bolag som du helst vill jobba för bör befinna sig för att passa dig bäst, kan du vara säker på en sak. Det är ingen slump.

Positionen speglar ett bolags medvetna, eller ofta omedvetna val. Valet handlar om att skaffa sig möjligheten att förflytta sig till den position företaget önskar eller nöja sig med att låta vågor och vind avgöra positionen. Kort sagt att skaffa organisationen en motor och ett roder.

Attrahera konsulter

Det  viktigaste för en konsult är såklart de uppdrag hen jobbar i. Konsulten tillbringar förhoppningsvis merparten av sin tid på olika uppdrag. Uppdragen är det som i huvudsak bygger ny kompetens och erfarenhet, stärker konsultens nätverk, skapar möjlighet att lära sig ny teknik, nya roller samt möta nya branscher. Kort sagt huvudskälet till att de flesta väljer att bli konsulter.
Är det viktigt vilka uppdrag som konsultbolaget kan erbjuda för att attrahera och behålla sina konsulter?

Lönsamhet

Störst enskild påverkan på ett konsultbolags lönsamhet är beläggningsgraden. Därefter kommer den löpande relationen mellan pris till kund och kostnad för att leverera uppdraget samt bolagets overheadkostnader. Alla dessa parametrar är i högsta grad möjliga att påverka. Beläggningsgraden styrs självklart av inflödet av uppdrag och hur de matchar tillgänglig kompetens.
Är det viktigt vilken förmåga konsultbolag har att påverka inflödet av uppdrag?

Varumärke

Konsultbolagets varumärke och marknadsposition är över tid summan av de uppdrag, projekt och åtaganden som bolaget levererar. Självklart kan en skicklig marknadsavdelning bygga upp en önskad bild av bolaget. Men ska den hålla över tid och inte bara vara ”lipstick on a gorilla” måste den kommunicerade bilden relatera till det som bolaget faktiskt levererar. Kvaliteten är i de flesta fall direkt relaterad till kompetens och erfarenhet hos de medverkande konsulterna.
Är det viktigt vilka uppdrag, projekt och åtagande som bolaget levererar och vilka konsulter som medverkar?

 

Det som avgör

Förmågan att attrahera och behålla konsulter är avgörande för ett bolags tillväxt samt förmåga att leverera kvalitet. Förmågan att skapa ett kontinuerligt inflöde av uppdrag är avgörande för ett bolags lönsamhet. Samtliga dessa förmågor är bolagets motor och roder som ger bolaget möjligheten att skapa den önskade positionen och bygga varumärket. Vad består då dessa magiska förmågor av?  Jo, väldigt enkelt; Säljkraft.

Försäljning handlar om att lära känna sina kunder, förstå deras verksamhet, bygga relationer och förtroende. Försäljning handlar om att förmedla hur dina erbjudanden kan skapa värde hos kunden, förmedla rätt förväntningar och att leverera i nivå med, eller över, dessa förväntningar.

Säljkraft är grundförutsättningen för att skapa kvalitet, lönsamhet samt tillväxt och som över tid bygger bolagets varumärke.

Har du tillräcklig säljkraft i din organisation? 

Hur organiseras försäljning i konsultbolaget på bästa sätt och vem gör vad?

I min värld finns det två huvudregler som aldrig bör brytas:

  • Skilj aldrig på ansvaret för rekrytering och försäljning!

Vad betyder då detta? Jo, en konsultchef som rekryterar konsulter ska också ha ansvaret och förmågan att förse dem med utvecklande och lönsamma uppdrag.

Har ett bolag separata organisationer/individer som rekryterar och någon annan organisation/individ som säljer kommer de ofelbart att hamna i läget;
”De säljer inte mina konsulter, därför sitter de på bänken” eller
”Jag kan inte sälja de där konsulterna, de har fel kompetens”

  • Undvik konsultchefer som inte medverkar i säljet!

En administrativ konsultchef som inte medverkar i försäljning och inte träffar kunderna är inte en viktig person för en konsult.  Denne kommer inte vara en bra chef för konsulten eller lyckas rekrytera rätt konsulter.

I mindre konsultbolag kan det vara nödvändigt för en konsultchef att jobba som konsult på deltid. Det kanske inte är idealiskt om bolaget har ambitionen att växa men är mycket bättre än en konsultchef som sällan eller aldrig träffar kunderna.

Har ett bolag större konsultgrupper, kanske 25-40 personer, krävs oftast ytterligare en säljare. Inga problem med det men se till att de ingår i konsultchefens organisation och att ansvaret för rekrytering samt sälj ligger kvar hos konsultchefen.

Enkelt?

Allt detta låter tämligen lätt och är egentligen ganska självklart. Men om det vore lätt skulle alla konsultbolag vara lönsamma tillväxtmaskiner med nöjda kunder och medarbetare samt låg personalomsättning.

Låt mig citera en av mina tidigare chefer: ”Bosse vilken pappskalle som helst kan starta och driva ett konsultbolag, men att göra det bra är en helt annan sak”.

Under mina 25 år som konsult, säljare, konsultchef och vd för stora konsultbolag är min viktigaste lärdom följande; sätt dig i förarsätet och skaffa förmågan att ta dig dit du vill. Säljkraft är i högsta grad möjlig att påverka. Försäljning är ett hantverk, något du lär dig. Säljare är inte något du föds till.

Sveriges populäraste nyhetsbrev för konsulter

Gör som över 5000 konsulter och konsultchefer - prenumerera på Sveriges bästa nyhetsbrev om konsultbranschen. Varje söndag får du de viktigaste nyheterna, artiklarna och rapporterna om konsultbranschen.


Om författaren

Bo Ringdahl, Affärsansvarig Partnerskap och Förvärv Atea Innovation, Atea Sverige
Bo Ringdahl, Affärsansvarig Partnerskap och Förvärv Atea Innovation, Atea Sverige
Bo har varit verksam i it- och telekombranschen sedan slutet av 1980-talet. Konsultkarriären tog fart 1996 inom it- och managementkonsultbolaget HiQ. Där jobbade han som konsult, konsultsäljare, konsultchef och mellan 2006 - 2013 som vd för HiQ Stockholm. Sedan dess har Bo hunnit med en period som vd på Arkitektfirman Tengbomgruppen med 500 medarbetare. Sedan 2016 är Bo anställd på it-infrastrukturbolaget Atea. Inledningsvis som regionchef i Stockholm och för närvarande som ansvarig för Partnerskap och Förvärv. Han är gift, har tre vuxna barn och bor på Gärdet. Är inbiten seglare, gillar att boxas, jaga och spela bas i rockband.