Kultur – det mjuka fluffiga eller det hårdaste hårda?

Skrivet av Patrik Erickson, vice vd och ansvarig för People Strategy & Management på Influence |  Ingen kommentar

Även om det sedan länge har pratats om kulturens starka betydelse för organisationers framgång är det få som medvetet och systematiskt adresserar frågan. Jag har varit konsult i 25 år med huvudsakligt fokus på förändring av beteenden hos ledare, team och medarbetare. Under de senaste 15 åren har jag arbetat med uppdrag inom ramen för det erbjudande som vi på Influence kallar ”Culture”. 

Ett företag som verkligen förstår kulturens betydelse är Randstad. Bolaget, med 4000 kontor, har ett mycket solitt kulturellt fundament som funnits sedan 60-talet och som är integrerat med företagets affärsprocesser, erbjudanden samt koncept.

Bemanningsbolaget har via förvärv av Proffice även blivit en stark aktör på den svenska och nordiska marknaden. Här ansvarade Influence för att integrera kulturen i de båda bolagen och drev aktiviteter som involverade ledning, chefer och medarbetare i hela den svenska delen av koncernen.

Medvetenhet och tydlighet

Vi på Influence har gått in i vårt elfte verksamhetsår och har under de senaste åren haft en mycket kraftig tillväxt. Planen är att den ska fortsätta. Vi har alltid arbetat med att utveckla vår kultur men är snart i det läge där vi rekommenderar våra kunder, framförallt snabbväxande sådana, att de ska utveckla kulturen på ett systematiskt sätt. Det räcker inte längre att grundare och ledning ”marinerar” omgivningen genom sin närvaro. Medvetenhet, systematik och tydlighet måste prägla hela kulturutvecklingen.

Rådet är oftast:

”När ni närmar er 100 personer och funderar på att starta verksamhet på mer än en plats måste ni börja formulera och systematisk utveckla er kultur.”

Vi har ännu bara kontor på en plats men upplever ändå att vi nu kommit till detta läge.

Allt vi gör

Innan vi går vidare till ”hur”, låt oss först utforska vad kultur är och varför den är viktig?

Det finns förstås många tolkningar och definitioner av kultur. Vi har fastnat för följande:

”Kulturen är summan av alla medarbetares val av beteende i varje enskild stund!”

Chefer är också medarbetare. Kulturen är allt det vi gör och således är det den som avgör om vi lyckas. Med denna definition blir kultur inte något mjukt och fluffigt utan snarare det som driver de allra flesta av våra KPI:er. Kultur är alltså det hårdaste hårda.

Komplicerat att driva förändringsprocess

Hur genomför du då ett kulturprojekt i din egen organisation? Det finns några viktiga saker att tänka på som vi lärt oss genom åren.

Det är tydligt varför vi får denna typ av uppdrag av våra uppdragsgivare. Det har dessutom ofta föregåtts av tidigare interna, misslyckade kulturinitiativ. Det är mycket komplicerat att driva en förändringsprocess i sin egen organisation. Det är inte något jag rekommenderar.

Vad behöver ni tänka på när det handlar om att utveckla, förändra eller förtydliga er kultur?

Här kommer 10 viktiga råd:

  1. Säkerställ commitment i ledning och nyckelgrupperingar. Ledare måste behärska rollen som förebild.
  2. Rollen att driva förankring och commitment i ledning och nyckelgrupperingar görs bäst av en extern konsult. Anlita en extern expert.
  3. Definiera vad kulturen ska leda till. Om målbilden ej är tydlig behövs inget kulturarbete.
  4. Säkerställ att den önskvärda kulturen överensstämmer med organisationens målbild.
  5. Sträva efter att skapa en så tydlig beskrivning av den önskvärda kulturen som möjligt. Skriv ner den och gör den tillgänglig för alla.
  6. Sträva inte efter att skapa en kultur som alla gillar. Sikta istället på en kultur som attraherar de medarbetare, befintliga och potentiella, som ni tror är bäst lämpade att driva organisationen mot dess målbild.
  7. Driv kulturinitiativet som ett fokuserat projekt. Säkerställ ägarskap, tydliga roller, mål samt avgränsningar.
  8. Utgå från en tydlig modell eller synsätt för att vägleda arbetet. Vi använder ofta VCI-modellen. Den består av tre delar: Vision ”Det vi vill vara eller bli”, ”Culture ”Det vi gör och är”, Image ”Våra intressenters upplevelse av det vi vill vara eller bli”. Genom att använda denna modell som utgångspunkt och sträva efter att dessa tre delar är så välintegrerade som möjligt skapas en tydlighet i arbetet.
  9. Integrera insatser inom ramen för kulturprojektet i vanligt förekommande interna aktiviteter såsom teammöten, månadsmöten, konferenser etc. Låt det utgöra det viktigaste temat under en begränsad men ändå tillräckligt lång tid, som exempelvis ett år.
  10. Anpassa och utveckla stödjande struktur och processer för att skapa hållbarhet samt långsiktig effekt.

När ”kulturåret” har passerat och projektet avslutats är självklart arbetet inte färdigt. Men förhoppningsvis, om du följt mina råd, har ni etablerat en stabil kulturell plattform som ni sedan kan bygga vidare på. Det fortsatta arbetet handlar om att driva samtalet och reflektioner kring hur er kultur stödjer målbilden och ständigt förtydliga hur den hjälper er att navigera rätt på marknaden.

Målet med en tydlig organisationskultur är att attrahera individer som gillar det vi förmedlar och som sedan passionerat och självständigt gör rätt samtidigt som de älskar det!

Sveriges populäraste nyhetsbrev för konsulter

Gör som över 5000 konsulter och konsultchefer - prenumerera på Sveriges bästa nyhetsbrev om konsultbranschen. Varje söndag får du de viktigaste nyheterna, artiklarna och rapporterna om konsultbranschen.


Om författaren

Patrik Erickson, vice vd och ansvarig för People Strategy & Management på Influence
Patrik Erickson, vice vd och ansvarig för People Strategy & Management på Influence
Patrik Erickson är vice vd och ansvarig för People Strategy & Management på Influence. Han är beteendevetare och f.d. ishockeyspelare på elitnivå med både VM-guld samt VM-silver på meritlistan.